Łańcuch krytyczny zarządzania projektami (Paradygmat przesunięcia w Project Management)

Artykuł pochodzi z Project Magazine, oryginalny tytuł: Critical Chain Project Management (A Paradigm Shift in Project Management), autor: Surendra Singh Rajpurohit, tłumaczenie 4pm.pl

Wprowadzenie

Spośród różnych zasobów koniecznych przy prowadzeniu projektów, czas jest najbardziej krytycznym, ale nie jedynym. A ponieważ czas jako zasób, traktowany jest jako uprzywilejowany, wręcz najważniejszy, jest on rozpatrywany i zarządzany osobno, w oderwaniu od innych bardziej namacalnych zasobów. Co więcej sam termin „czas” wychodzi poza swoją definicję zwłaszcza jako zasób, a w szczególności, kiedy terminy te odnoszą się do zarządzania projektami.

Pamiętając o szczególnej naturze czasu, w zestawieniu z innymi (namacalnymi) zasobami, dobrą praktyką jest pojmowanie terminu „czas” w oderwaniu od terminu zasób. Takie podejście będzie stosowane w niniejszym artykule. Jednakże zarządzanie czasem w oderwaniu od zasobu jest podejściem, nad którym należy się zastanowić, co przedyskutujemy poniżej.

W zarządzaniu projektami możemy się spotkać z wieloma technikami zarządzania czasem i zasobami. Za wyjątkiem kilku wad, wszystkie te techniki są bardzo pomocne tak długo jak są one używane oddzielnie. Albo zarządza się czasem albo zasobami.

Jednakże potrzebą dzisiejszego, jakże konkurencyjnego świata, która dotychczas była ignorowana w zarządzaniu projektami (szczególnie przed wprowadzeniem techniki „Critical Chain Project Management” - CCPM) jest integracja czasu i zasobów. W technice Critical Chain Project Management bierze się pod uwagę nie tylko oba krytyczne czynniki wpływające na projekt, jakimi są czas i zasoby, ale wykorzystuje się inne jej zalety w porównaniu z jej odpowiednikami w tradycyjnych technikach zarządzania projektami.

Co to jest „Critical Chain Project Management” (CCPM)?

Pomimo, iż znaczenie dobrze znanych technik takich jak PERT/CPM (Performance Evaluation Review Technique/ Critical Path Method), nie może być całkowicie negowane, ale rewolucyjne zmiany jakie Pan Eliyahu Goldratt, twórca „Teorii Ograniczeń”, wprowadza przedstawiając koncepcje „Ścieżki krytycznej”, będącą kolejnym milowym krokiem w zarządzaniu projektami, nakłaniają do dalszych badań w tej dziedzinie, tak by technice CCPM poświęcono konieczną uwagę, co postaram się zwrócić uwagę w niniejszej pracy.

Wyjaśnienie całej koncepcji zajmie nam kilka kolejnych akapitów, jednakże spróbujmy tutaj krótko wyjaśnić czym jest CCPM.

Kluczowe czynniki „Critical Chain Project Management”:

1. Czasy zadań są redukowane od konserwatywnego do realistycznego oszacowania,
2. Konflikty zasobów są usuwane,
3. Ścieżka krytyczna jest najdłuższa biorąc pod uwagę logistykę zadań i konflikt zasobów,
4. Bufor projektowy jest umieszczany na końcu ścieżki krytycznej,
5. Bufory zasobów są wykorzystywane tak, aby zapewnić dostępność zasobów we właściwym czasie i właściwej ilości,
6. Bufory bezpieczeństwa są umieszczone na połączeniach ścieżki krytycznej i ścieżek bocznych,
7. Czynności związane z zadaniami rozpoczynają się najpóźniej jak tylko to możliwe po wzięciu pod uwagę logistyki zadań, konfliktu zasobów, czasu ukończenia projektu, etc.
8. Bufory są przedmiotem kontroli przebiegu projektu.

Wszystkie wyżej wymienione cechy odróżniają CCPM od innych tradycyjnych technik zarządzania projektami.