Inicjowanie i prowadzenie projektów innowacyjnych w firmie cz III

Autor jest absolwentem Wydziału Elektroniki Telekomunikacji i Informatyki Politechniki Gdańskiej. Przez całe swoje zawodowe życie związany jest z realizacją projektów informatycznych. Od blisko 3 lat pracuje na stanowsku szefa zespołu i jest odpowiedzialny za realizacje projektów informatycznych w branży systemów zabezpieczeń. W 2008 roku ukończył podyplomowe studia Zarządzanie Projektem.

Realizacja projektów innowacyjnych

Wiele firm ma problemy z realizacją projektów innowacyjnych. Wynikają one z pokusy, aby maksymalnie uprościć i uporządkować proces wytwarzania produktów.

Projekt innowacyjny rozpoczyna się od pomysłu. Pomysł ten może narodzić się w dziale marketingu, który z racji swojej funkcji powinien być kreatywny. Chciałbym się jednak skupić na sytuacji, kiedy pomysł na projekt powstaje w dziale produkcyjnym.

Aby pomysł w tym dziale w ogóle narodził się, należy jego pracowników stymulować do kreatywności. Firmy najczęściej skupiają się na wypracowywaniu zysków i wartości biznesowej. Z tego powodu wszyscy pracownicy przeznaczają w pracy cały swój czas jedynie na realizację bieżących projektów. To sprawia, że nie mają oni ani czasu, ani możliwości realizacji swoich pomysłów. Konieczne jest, aby każdy z pracowników miał w ciągu miesiąca pracy 2-4 dni na pracę nad swoimi pomysłami. Pojawia się tutaj problem, jak sprawić, aby pracownicy wykorzystywali ów czas na rzeczywistą realizację pomysłów. Wielu pracowników postanowi potraktować przydzielony czas jako czas wolny. Tutaj pojawia się rola project managera, który powinien dopingować pracowników do rozwoju. Nie ma powodu, aby pracowników nadzorować. Wystarczy dać im narzędzia i pobudzić w nich kreatywność, aby z pożytkiem wykorzystywali swój czas. Wbrew obiegowym opiniom, odpowiednio zmotywowany pracownik nie będzie chciał za wszelką cenę uniknąć jakiegokolwiek wysiłku, ale chętnie zaangażuje się w swoją pracę.

Sam fakt przydzielenia czasu na pracę nad własnymi pomysłami nie jest wystarczający. Należy pobudzić w pracownikach kreatywność oraz stworzyć warunki do wymiany pomysłów. Dobrym pomysłem jest wprowadzenie w organizacji systemu seminariów. W firmie można ogłosić konkurs na przedstawienie ciekawych pomysłów, bądź nowości z branży na forum firmy. Dla najlepszego wystąpienia, zarówno pod względem merytorycznym jak i prezentacyjnym, zarząd przeznacza nagrodę. Oceny wystąpień dokonują sami pracownicy.

Pomysł seminariów ma na celu rozpowszechnienie pomysłów oraz nowych technologii na łonie firmy. Często pomysł jednej osoby może twórczo rozwinąć inne, stąd konieczność dzielenia się własnymi pomysłami.

Ocena warstwy prezentacyjnej wystąpienia nie jest przypadkowa. Pomysł, który rodzi się w gronie developerów trzeba odpowiednio sprzedać. Bardzo wiele potencjalnych projektów innowacyjnych w firmach umiera właśnie na tym, bardzo wczesnym etapie.

Pomysł na projekt jest zaledwie początkiem drogi. Teraz pomysłodawca musi zdobyć środki na jego realizację. W tym celu musi przekonać do niego kierownictwo. I tu pojawiają się schody. Komu pomysł należy sprzedać? Kto może z pomysłu uczynić projekt? W jaki sposób przedstawić pomysł szefom? Odpowiedzi na te pytania nie są wcale łatwe.

Pomysł na produkt, który pojawiają się w firmach, umierają zanim staną się projektem. Gdy jakiś czas później konkurencja zrealizuje podobny pomysl często pada pytanie, „czemu nie wpadliśmy na takie proste rozwiązanie?”. Prawda leży jednak gdzie indziej. Pomysł pojawił się w firmie, ale został przedstawiony nieodpowiednim osobom. Trafił do bezpośrednich przełożonych pomysłodawcy, dla których nie był atrakcyjny i nie spełnił ich bieżących potrzeb.

W celu uniknięcia takich sytuacji, w firmie powinna istnieć komórka odpowiedzialna za zbieranie nowych pomysłów na produkty. Należałoby określić poziom szczegółowości, w jakim pomysł powinien trafiać do tej komórki. Opracowanie takie powinno zawierać uszczegółowienie produktu opisywanego przez pomysł:

• Opis produktu,
• Zestaw wymagań funkcjonalnych, które spełni produkt,
• Ogólne studium wykonalności.

Tak opracowany pomysł trafia na biurko członków działu odpowiedzialnego za zbieranie pomysłów. Dział jest odpowiedzialny za zlokalizowanie potencjalnych odbiorców pomysłu w korporacji i skontaktowanie ich z pomysłodawcą.

W tym miejscu znów pałeczkę przejmuje właściciel pomysłu. Jego zadaniem jest sprzedanie swojego pomysłu. To bardzo ważny moment. W firmach często jesteśmy świadkami sytuacji, kiedy przedstawienie pomysłu powierzane jest osobie zamkniętej w sobie, introwertycznej. Człowiek ten, mimo obszernej wiedzy merytorycznej, nie posiadał umiejętności prezentacyjnych. W efekcie prezentacja jego ciekawego pomysłu wypadła słabo i nie przekonała decydentów o konieczności podjęcia projektu. Właśnie w celu uniknięcia takiej sytuacji powstała inicjatywa seminariów. W ich trakcie pracownicy rozwijają swoje umiejętności prezentacyjne. Przy okazji takich wydarzeń, szefowie mogą również wychwycić, kto lepiej, a kto gorzej sprawdza się w roli prezentera. A zatem zadaniem szefów jest pilne słuchanie i wyłapywanie zarówno pomysłów, jak i prezenterów. Następnie szefowie powinni zadbać o to, aby ciekawe pomysły dostały do celów prezentacji zdolnego prezentera, człowieka, który sprzeda pomysł odbiorcom.

Kiedy pomysł zostanie już podjęty, czas na rozpoczęcie projektu. Realizacje projektu firmy często starają się oprzeć na klasycznym, kaskadowym modelu. Proces ten składa się z pięciu faz:

• Identyfikacja możliwości,
• Planowanie i specyfikowanie,
• Projekt oraz redukcja ryzyka,
• Weryfikacja i komercjalizacja,
• Zamknięcie projektu.

Każda z tych faz kończy się punktem decyzyjnym, na który zespół projektowy musi dostarczyć pewien ściśle określony zestaw produktów. Projekt może przejść z jednej fazy do następnej tylko w przypadku zatwierdzenia wszystkich produktów dostarczonych na punkt decyzyjny. W tym punkcie podejmowana jest także decyzja kontynuuj, bądź przerwij w stosunku do projektu. W specyficznych sytuacjach możliwe jest cofnięcie projektu do wcześniejszej fazy. Jest to związane zawsze z decyzjami, jakie musi podjąć kierownictwo projektu podczas nadzwyczajnych narad.

Jest to więc w czystej formie klasyczne podejście do zarządzania projektami. Podejście to sprawdza się w sytuacji pracy nad projektami, które niosą ze sobą niewiele niewiadomych. Jednak w przypadku projektów innowacyjnych wiąże się z wieloma ograniczeniami.

Faza identyfikowania możliwości jest w praktyce odzwierciedleniem fazy definicji w klasycznym zarządzaniu projektami. W tej fazie definiowany jest cel oraz wyspecyfikowywane są elementy, jakie musimy zrealizować. Jednak przy realizacji projektów innowacyjnych nie można już w pierwszej fazie określić celu. Na początku znana jest jedynie wizja, z której cel wyłoni się w dalszych fazach realizacji. Tym bardziej więc nie sposób wyspecyfikować poszczególnych elementów, jakie należy zrealizować. Na podstawie wizji produktu, można próbować określić zakres projektu. Jest to jednak zakres obarczony dużą niepewnością. Mamy nieomal gwarancję, że zakres będzie się zmieniał w trakcie realizacji projektu. Zakres projektu, który otrzymamy na koniec może nie mieć nawet części wspólnej z początkowo zdefiniowanym zakresem.

W fazie identyfikowania możliwości powstaje także dokument zarządzania zmianą. Dokument ten ma za zadanie opisywać procedurę zachowania się w projekcie w przypadku pojawienia się zmian. Pytanie tylko, po co opracowywać taki dokument dla projektu innowacyjnego, który z definicji wiąże się z dużą ilością zmian.

Kolejną fazą jest planowanie i specyfikowanie czyli opisanie produktu specyfikacją funkcjonalną. W projekcie innowacyjnym można tego dokonać jedynie na wysokim poziomie abstrakcji, opisując jedynie wizję tego, co chcemy w projekcie osiągnąć. Metodologia firmy nakazuje następnie dokonać struktury podziału prac oraz wyestymować poszczególne zadania. Te elementy również kłócą się z filozofią innowacyjności. Struktura podziału prac oznacza, że musielibyśmy bardzo dobrze znać dokładną drogę do celu. A tymczasem nie znamy nawet konkretnego celu, do którego zmierzamy. O estymacji w ogóle nie ma co wspominać. Zadania, jakie pojawiają się w projekcie innowacyjnym, są opisane na znacznie wyższym poziomie abstrakcji. Charakteryzują się też dużą niepewnością, jeśli chodzi o zastosowane rozwiązania i technologie. Tak, więc ich estymacja jest najczęściej bardzo ogólna, jeśli nawet nie niemożliwa.

W fazie planowania i specyfikowania PM powinien również zadbać o określenie wymagań na zasoby. W projekcie innowacyjnym jesteśmy już w tym stanie określić te wymagania. Jednak sposób definiowania tych wymagań będzie w obu przypadkach całkiem inny. W projekcie o zdefiniowanej strukturze podziału prac, szukamy pracowników zdolnych wypełnić konkretne zadania w konkretnym czasie. Natomiast w projekcie innowacyjnym poszukujemy ludzi o otwartym umyśle i silnej chęci generowania nowych rozwiązań. Oczywiście ważne, aby ludzie pracowali w rejonach naszego problemu, jednak nacisk kładziony jest na kreatywność.

W kolejnej fazie przechodzimy do realizacji projektu i redukcji ryzyk w projekcie. Faza ta zawiera w sobie zarówno fazę uruchamiania jak i kontroli z tradycyjnego zarządzania projektami. W tej fazie rekrutowany jest zespół projektowy i przydzielane są konkretne zadania uczestnikom projektu. Następnie przydzielone zadania są realizowane, a PM kontroluje przebieg projektu i monitoruje wszelkie odstępstwa od założonego planu.

W przypadku projektu innowacyjnego ta faza musiałaby wyglądać nieco inaczej. Rekrutacja zespołu musi oczywiście nastąpić także i tutaj. Jednak w przypadku innowacji nacisk położony jest na rekrutacje osób o konkretnym profilu psychologicznym, tj. osób dobrze pracujących w zmianie i wykazujących dużą kreatywność przy rozwiązywaniu problemów. Powinno to być opisane przy określaniu wymagań na zasoby.

Zadania przydzielane członkom zespołu projektowego w projekcie innowacyjnym są na wyższym poziomie abstrakcji. Przy ich rozwiązywaniu członkowie zespołu muszą wykazać się inicjatywą i elastycznością. Dążenie do rozwiązania może ich doprowadzić do wprowadzenia zmian w projekcie systemu, lub nawet w specyfikacji projektu. Oznaczałoby to de facto cofnięcie się do fazy planowania i specyfikowania. Oznacza to często narzut administracyjny, konieczny, aby zatrzymać machinę projektu i cofnąć cały proces o jeden krok. W przypadku innowacji, takich decyzji należy spodziewać się bardzo wiele. Realizacja zadań na wysokim poziomie abstrakcji jest dość ciężko estymowalna, a sama estymacja (jeśli w ogóle możliwa) obarczona jest dość dużą niepewnością. To prowadzi do wniosku, że kontrolowanie przebiegu projektu byłoby zadaniem nad wyraz trudnym. W przypadku projektu innowacyjnego, PM musi wyjść z roli nadzorcy i przeistoczyć się w osobę kierującą uwagę na wizje.

Kolejną fazą metodologii firmy jest weryfikacja i komercjalizacja. Projekty innowacyjne czasami mogą kończyć się gotowym produktem przeznaczonym na rynek. Wówczas weryfikacja i komercjalizacja ma sens i może zostać przeprowadzona. Często jednak projekt innowacyjny ma jedynie znaleźć drogi rozwiązania, bądź zbudować prototyp produktu. W takim przypadku faza ta w ogóle nie byłaby potrzebna

Faza zakończenia produktu oznacza zamykanie wszelkiej działalności projektowej i wiąże się z podsumowaniami. W tej fazie metodologia wymaga porównań opracowanego produktu z wymaganiami dla tego produktu. W projekcie innowacyjnym należy pamiętać, że same wymagania mogły w trakcie realizacji wielokrotnie ulec zmianie. Ponadto w fazie tej PM sprawdza czy zespół zakończył projekt zgodnie z planem. Jakim planem? – chciałoby się powiedzieć w odniesieniu do projektu innowacyjnego.

Patrząc na listę rozbieżności pomiędzy klasyczną metodyką zarządzania projektami, a specyfiką projektów innowacyjnych, można jednoznacznie stwierdzić, że takie podejście w tym przypadku nie ma racji bytu. Ten sposób prowadzenia projektu innowacyjnego sprawi, że albo utkniemy w procedurach administracyjnych związanych z dostosowywaniem rzeczywistości do zadanych ram, albo ucierpi produkt, który będzie w efekcie zupełnie czym innym niż być powinien.

Ten wniosek prowadzi nas w kierunku metodyk zwinnych takich jak APF, SCRUM i xPM. Kiedy porównamy fazy realizacji projektu w tych metodykach, okaże się, że generalna idea jest w nich bardzo podobna. 

Jak widać z powyższej tabeli wszystkie trzy metodyki zwinne promują iteracyjny model wytwarzania oprogramowania. Każda z metodyk posiada pewną wizję początkową, która jest opracowywana i w pewien sposób formalizowana. Następnie występują kolejne iteracje, z których każda polega na opisaniu zakresu prac do wykonania w iteracji, realizacji tych prac oraz końcowej ocenie zrealizowanych zadań.

To iteracyjne podejście idealnie pasuje do projektów innowacyjnych. Opracowując więc zasady prowadzenia projektów innowacyjnych, możemy wydzielić następujące fazy takiego projektu: 

• Wizja projektu,
• Planowanie iteracji,
• Realizacja iteracji,
• Przegląd iteracji.

W kolejnych podrozdziałach postaram się omówić te fazy nieco dokładniej.

Wizja projektu

W Agile Project Framework faza ta nazywa się zakresem wersji. Ma ona zakres dość podobny do fazy planowania z tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami. Definiuje się tutaj warunki sukcesu projektu, cele projektu, zadania, których wykonanie ma prowadzić do celu. Określane są też mierzalne rezultaty projektu. Wszystkie te elementy absolutnie nie przystają do projektu innowacyjnego. W projekcie takim nie sposób określić konkretnych celów. Projekt innowacyjny najczęściej jest oparty na pomyśle z zakresu technologii, który chcemy zrealizować. Produkt, który ma być efektem projektu jest najczęściej mocno niedookreślony i znana jest jedynie ogólna wizja tego, czym będzie.

W metodologii SCRUM wstępna faza nazywana jest Wizją. SCRUM opisuje, że w tej fazie w sposób bardzo ogólny wyrażony jest opis wizji produktu, który ma powstać w efekcie projektu. Ta charakterystyka dobrze odpowiada projektowi innowacyjnemu. Następnie w SCRUM spisywane są wszystkie funkcjonalne i niefunkcjonalne wymagania opisujące produkt, którego wizje już mamy. Uważam, że takie podejście do opisania wizji produktu jest bardzo interesujące z punktu widzenia projektu innowacyjnego. Pozwala na opisanie z perspektywy klienta, czego oczekujemy od produktu.

W metodologii xPM projekt zaczyna się od fazy inicjacji. W tej fazie pomysłodawca próbuje sprzedać swój pomysł sponsorom. W przypadku projektu innowacyjnego oznacza to sprzedanie pomysłu na produkt odpowiednim decydentom tak, aby uzyskać akceptację dla pomysłu. Następnie w xPM definiowany jest cel projektu czy nawet bardziej wizja tego, co ma zostać osiągnięte. Jest to więc podobne podejście jak w metodologii SCRUM, gdzie opisujemy bardzo ogólnie wizje i definiujemy zestaw funkcjonalności opisujących produkt tej wizji.

W metodologii xPM faza inicjacji jest również fazą organizowania zespołu projektowego, definiowania wizji projektu, opisywania ryzyk oraz potencjalnych przeszkód w projekcie. Wszystkie te punkty mogą być z powodzeniem realizowane także w projekcie innowacyjnym. Natomiast definiowanie kryteriów sukcesu projektu, które pojawia się również w xPM, nie bardzo już pasuje do projektów innowacyjnych. W projektach takich nie sposób na początku zdefiniować, co będzie sukcesem naszego projektu tym bardziej, że końcowy produkt może diametralnie odbiegać od pierwotnej wizji. Zresztą definiowanie kryteriów sukcesu w xPM jest elementem opcjonalnym i często pozostaje niedookreślone.

Nieodłącznym elementem każdego projektu, także innowacyjnego, jest dyskusja o kosztach i ramach czasowych dla projektu. Organizacja musi jednak zrozumieć, że projekt innowacyjny ma nieco inną charakterystykę niż tradycyjne projekty. Podobnie jak nie sposób na starcie opisać zakresu projektu, tak i nie można żądać określenia ram czasowych i kosztu, jakie zostaną poniesione podczas jego realizacji projektu. Znów pomocna jest tutaj metodologia xPM, która przy określaniu kosztu i ram czasowych mówi raczej o budżecie i czasie, po jakim klient spodziewa się uzyskać realne rezultaty z projektu. W przypadku projektu innowacyjnego, zespół projektowy stale pracuje nad realizacją wizji projektu i każda iteracja przynosi pewne odpowiedzi na drodze do tej wizji. Tak więc po każdej iteracji klient decyduje o budżecie na kolejną fazę oraz terminie, kiedy spodziewa się kolejnych rezultatów. Można więc powiedzieć, że odpowiedź na pytanie o koszty i czas jest elementem kolejnej fazy – planowania iteracji.

Podsumowując, faza definiowania wizji w projekcie innowacyjnym powinna zawierać następujące elementy:

• Opis wizji – czyli opis pomysłu, jaki projekt ma zrealizować oraz wartości biznesowe, jakie on przyniesie,
• Opis wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych – czyli sformalizowany zestaw wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych. Dobrym sposobem na sformalizowanie tych wymagań jest próba opisu produktu za pomocą przypadków użycia (use case),
• Sprzedanie pomysłu – to nieodłączna faza projektu innowacyjnego. Sformalizowany i opisany pomysł należy teraz przedstawić kierownictwu i przekonać decydentów o sensie jego realizacji,
• Organizacja zespołu projektowego – w przypadku akceptacji pomysłu, musimy zadbać o zabezpieczenie odpowiednich wykonawców dla naszego projektu. Członkowie zespołu muszą być kreatywni i zaangażowani w projekt

Planowanie iteracji

Projekt innowacyjny musi być realizowany iteracyjnie. Wynika to z tego, że w trakcie realizacji projektu wizja tego, co chcemy stworzyć klaruje się i przeistacza w cel projektu. Wraz z tą metamorfozą zmieniają się wymagania funkcjonalne dla projektu, a więc zakres projektu, a co za tym idzie konieczne są zmiany w architekturze i implementacji.

W APF faza ta nazywa się planowaniem cyklu. Wejściem do tej fazy jest dokument POS oraz zestaw funkcjonalności, które mają zostać zrealizowane w tym cyklu wraz ze strukturą podziału prac dla tej realizacji. W projekcie innowacyjnym dane te są nieznane, więc nie mogą zostać dostarczone. Funkcjonalności produktu nie są jeszcze określone, a już z całą pewnością nie będziemy dysponować strukturą podziału prac dla realizacji zadań. Tak więc z metodyki APF niewiele możemy zaadoptować dla realizacji projektów innowacyjnych.

Metodyka SCRUM również zawiera fazę planowania iteracji. W SCRUM nosi ona nazwę fazy planowania sprintu. W tej fazie właściciel projektu i zespół ustalają, co ma zostać wykonane w danej iteracji. W efekcie spisywany jest zestaw funkcjonalności przeznaczonych do realizacji. W ten sposób można realizować projekt innowacyjny. Na początek każdej iteracji ustalić należy zestaw funkcjonalności, stanowiący najistotniejsze otwarte tematy w projekcie. Luką w podejściu SCRUM wydaje się brak jednoznacznego pomysłu, w jaki sposób należy zdefiniować zestaw funkcjonalności i jak powinien być on aktualizowany.

W metodologii xPM iteracja rozpoczyna się od tzw. fazy spekulacji. Początek dla tej fazy stanowi burza mózgów. W jej trakcie formułowany jest kierunek rozwoju projektu. Burza mózgów ma również wyłonić zestaw pomysłów, nad którymi zespół będzie pracował w trakcie iteracji. To podejście idealnie uzupełnia lukę, jaką zauważyliśmy analizując fazę planowania sprintu w metodyce SCRUM i może być z powodzeniem zaadoptowane dla projektów innowacyjnych.
Następnie w fazie spekulacji określany jest kierunek rozwoju projektu oraz określane są warunki satysfakcji na koniec iteracji. Opisanie warunków satysfakcji jest w xPM opcjonalne, co dobrze odpowiada realizacji projektów innowacyjnych, gdzie nie zawsze można stwierdzić, jaki efekt na koniec iteracji będzie dla nas satysfakcjonujący.

Zestaw funkcjonalności przeznaczonych do realizacji w danej iteracji jest w xPM opisany za pomocą scenariuszy i przypadków użycia. Jest to idealny sposób opisu zakresu projektu dla projektów innowacyjnych, w których nie zawsze wiadomo jak powinien wyglądać produkt natomiast można pokusić się o opis tego, czego spodziewa się klient. Opracowany zestaw funkcjonalności należy następnie posortować według priorytetów, aby móc zadecydować, które funkcjonalności powinny zostać zrealizowane w pierwszej kolejności.

W metodyce xPM, w fazie spekulacji, następuje także identyfikacja produktów pierwszego cyklu. Ma ona na celu zdefiniowanie wymagań realizowanych w pierwszym cyklu, przy uwzględnieniu faktu, że pierwsze cykle powinny być krótkie. Ten element wydaje się być dość sztuczny. Dla projektów innowacyjnych w każdej fazie inicjacji trzeba zdecydować się na pewien podzbiór wymagań, które będą realizowały główne zadania produktu. Ponieważ projekt innowacyjny może wielokrotnie w trakcie życia zmieniać kierunek rozwoju, wielokrotnie będziemy natrafiali na konieczność wyboru mniejszego zestawu wymagań i skrócenia czasu trwania cyklu, aby zweryfikować nowo obrany kierunek.

Na koniec fazy spekulacji w xPM podejmowana jest decyzja o kontynuacji projektu. Dla projektu innowacyjnego każda kolejna iteracja będzie sprawdzianem sensowności realizacji projektu. Pytanie o kontynuacje powinno być postawione na początku iteracji po tym, jak zespół projektowy opisze pomysły na dalszą realizacje projektu.

Reasumując- podobnie jak w fazie wizji projektu tak i do fazy planowania iteracji największy wkład mają metodyki SCRUM i xPM. Faza planowania iteracji w projekcie iteracyjnym powinna składać się z następujących elementów:

• Aktualizacja zestawu scenariuszy i przypadków użycia - ma na celu zaktualizowanie wizji produktu na drodze do określenia celu projektu. Aktualizacja zestawu przypadków użycia korzysta z doświadczeń poprzednich faz. W celu aktualizacji wizji projektu, zespół projektowy może korzystać z takich narzędzi jak burza mózgów,
• Definicja zestawu funkcjonalności wraz z priorytetami – z zestawu przypadków użycia wyłania się zestaw funkcjonalności dla produktu. Celem tego etapu jest zebranie tych funkcjonalności oraz nadanie im priorytetów. Priorytety powinny odzwierciedlać jak dana funkcjonalność wpływa na główną wizję produktu,
• Wybór zestawu funkcjonalności przeznaczonych do realizacji – spośród zestawu funkcjonalności wybierane są oczywiście te o najwyższym priorytecie, tak aby kolejna iteracja zbliżała wizję produktu do zakresu produktu. Należy zwrócić uwagę na czas trwania iteracji, przy założeniu, że iteracje występujące tuż po starcie projektu lub istotnej zmianie kierunku rozwoju powinny być na tyle krótkie, aby umożliwić potwierdzenie obranego kierunku,
• Decyzja o kontynuacji projektu – podejmowana jest przez klienta, którym w projekcie innowacyjnym jest najczęściej szefostwo. Zadaniem zespołu projektowego jest przedstawienie swojej wizji rozwoju projektu i przedstawieniu pozytywów płynących z realizacji projektu,
• Definicja budżetu oraz deadline’u dla iteracji – jak już wspomniałem opisując fazę wizji projektu, pieniądze i czas definiujemy osobno dla każdej iteracji. W tym etapie sponsor projektu innowacyjnego przyznaje budżet dla kolejnej iteracji i decyduje o czasie trwania iteracji. Po tym czasie sponsor będzie chciał obejrzeć rezultaty kolejnej iteracji.

Realizacja iteracji

W fazie realizacji iteracji projektu innowacyjnego realizowane są zadania wyłonione podczas planowania iteracji. Odpowiednikami tej fazy w APF, SCRUM i xPM są odpowiednio budowanie cyklu, sprint oraz inkubacja.

W APF w fazie budowania cyklu dokonuje się szczegółowego planowania funkcjonalności przeznaczonych do wykonania w tej fazie. O ile w dwóch poprzednich fazach podejście APF nie przystawało do specyfiki projektów innowacyjnych, o tyle podejście polegające na uszczegóławianiu planowania w fazie realizacji jest dość logiczne. Różnica polega na tym, że w fazie realizacji iteracji w projekcie innowacyjnym uszczegółowienie planowania będzie i tak bardziej ogólne niż to ma miejsce w metodyce APF.

Po zaplanowaniu pracy nad cyklem, APF przewiduje realizację zadań w cyklu. Praca jest monitorowana oraz dostosowywana. W przypadku projektu innowacyjnego większy nacisk powinien być kładziony na ukierunkowywanie projektu na wizje produktu. Zadania realizowane w fazie realizacji iteracji z definicji wymagają od członków zespołu projektowego kreatywności oraz nieszablonowego myślenia o realizowanych zadaniach. Jako, że same zadania są również zdecydowanie mniej szczegółowo zaplanowane, monitorowanie realizacji jest bardzo trudne i może tamować kreatywność w zespole.

W APF faza realizacji kończy się wraz z czasem przeznaczonym na jej wykonanie, a nieukończone zadania są przenoszone na kolejną iterację. Problem zakończenia fazy realizacyjnej jest dość trudnym zagadnieniem w projektach innowacyjnych. Trzeba znaleźć kompromis pomiędzy sztywnymi ramami czasowymi dla fazy a realizacją wszystkich zadań w iteracji.

Faza Sprintu w metodyce SCRUM przedstawia się dość podobnie. Różnica polega na tym, że SCRUM dość restrykcyjnie traktuje kwestie czasowe. Faza sprintu trwa zawsze 30 dni. Po tym okresie sprint jest kończony i podsumowywany. Wydaje się, że takie sztywne podejście nie jest odpowiednie podczas realizacji projektów innowacyjnych. Czasem fazy realizacji iteracji powinny być krótsze, a czasem dłuższe. Na przykład w sytuacji, kiedy planujemy zbadać jedynie wykonalność i zasadność pewnych pomysłów, zaplanujemy dość krótką iterację. Inaczej sprawa będzie się miała, kiedy w iteracji zaplanujemy przebadanie konkretnych algorytmów lub rozwiązań. Ciekawe w metodyce SCRUM jest natomiast organizowanie codziennych 15 minutowych spotkań. Wprawdzie samo ograniczenie do 15 minut znów wydaje się dość sztuczne, ale sam pomysł, aby codziennie organizować spotkanie, na którym członkowie zespołu przedstawiają, co wykonali dotąd i co planują wykonać w najbliższej przyszłości ma sens. Szczególnie w zespołach składających się z osób kreatywnych. W trakcie takiego spotkania przedstawiony problem lub pomysł na kontynuację może zostać twórczo rozwinięty przez innych uczestników i zyskać nowy wymiar.

W metodyce xPM odpowiednikiem fazy realizacji iteracji jest faza inkubacji. Co istotne, nacisk w metodyce xPM jest kładziony na to, aby project manager dbał o ducha eksploracji i niezależnie od konkretnych zadań przeznaczonych do realizacji, nie zapominał o nauce i odkrywaniu nowych możliwości. To niezwykle istotne zadanie PM w projektach innowacyjnych, stanowi ciekawy kontrast z zadaniami monitorowania w metodyce APF.

Kolejne zadania realizowane w fazie inkubacji w metodyce xPM to przydzielanie zasobów i ustalanie planu cyklu. W xPM istotne jest wspólne tworzenie produktów. Podobnie jak w SCRUM wspólne rozwiązywanie problemów w kreatywnym zespole może zaowocować bardzo ciekawymi rozwiązaniami.
Podsumowując tę fazę, możemy wyciągnąć kilka ważnych wniosków z wszystkich metodyk zwinnych. Kluczowymi elementami fazy realizacji iteracji w projektach innowacyjnych są:

• Planowanie zadań i przydzielenie zasobów – w fazę tę projekt wchodzi w wraz z określoną listą wymagań funkcjonalnych, jakie projekt ma zrealizować w danej fazie. Na początek fazy realizacji należy więc uszczegółowić sposób realizacji zadań i przydzielić zasoby,
• Realizacja zadań – polega na twórczym rozwijaniu przez członków zespołu projektowego powierzonych im funkcjonalności. W trakcie realizacji zadań PM powinien mieć pieczę nad wizją, unikając monitorowania członków zespołu i śledzenia postępu wykonania zadań. Zadaniem PM jest jedynie ciągłe kierowanie myśli zespołu w kierunku wizji produktu. Mogą do tego służyć codzienne spotkania, na których każdy z członków zespołu powinien opisać swoje dokonania od wczoraj oraz plany na jutro,
• Zakończenie iteracji – zakończenie iteracji powinno nastąpić w momencie, kiedy zrealizowany zostanie pewien zestaw funkcjonalności, lub kiedy pracownicy sami ocenią, że czas jest kończyć pracę nad powierzonymi funkcjonalnościami. W projektach innowacyjnych powinno unikać się twardego definiowania czasu trwania iteracji,
• Ocena efektów – ocena ta jest dokonywana przez szefów i opiekunów projektu. Ocena efektów fazy powinna posłużyć jako baza dla rozważań nad kolejną iteracją, nie zaś jako przyczyna do przerwania projektu. Zanim zapadnie decyzja o zakończeniu projektu, szefowie powinni wysłuchać idei dalszego rozwoju projektu, jaką zespół przedstawi w fazie planowania kolejnej iteracji.

Przegląd iteracji

Po fazie budowania cyklu w metodyce APF występuje faza nazywana punktem kontrolnym klienta. W tej fazie dokonywany jest przegląd jakości dostarczonych funkcjonalności. W przypadku projektu innowacyjnego będziemy mówić bardziej o przeglądzie efektów fazy realizacji. Ciężko będzie bowiem ocenić jakość dostarczonych produktów zważywszy, że na początek iteracji nie jesteśmy w stanie określić warunków satysfakcji dla iteracji. Możemy natomiast próbować ocenić zgodność kierunku rozwoju projektu z wizją. Na tej podstawie możemy wybrać te elementy, które przystają do wizji produktu.

APF wprowadza również kolejną fazę, która wpisuje się w koncepcje przeglądu iteracji. Jest ona nazwana przeglądem wersji. W tej fazie sprawdzamy, czy spełniamy kryteria sukcesu projektu i dokumentujemy to, czego się nauczyliśmy. O ile próba sprawdzenia czy spełniamy kryteria sukcesu jest dla projektu innowacyjnego często niewykonalna, o tyle dokumentowanie doświadczeń z fazy realizacji iteracji jest dobrym pomysłem. Na podstawie doświadczeń z ostatniej iteracji można bazować przy planowaniu kolejnej iteracji.

Ciekawa jest obowiązująca w APF zasada, że jeśli już na początku realizacji wersji (iteracji) zdajemy sobie sprawę, że nie spełni ona wymagań, to lepiej ją od razu zakończyć. Zasada ta nie do końca przystaje do projektów innowacyjnych. W trakcie trwania iteracji nie jesteśmy w stanie stwierdzić czy realizowane produkty spełniają swoje zadania. A nawet gdybyśmy mogli to stwierdzić, nie powinniśmy tego próbować. W ten sposób możemy jedynie uciąć kreatywność.
Metodyka APF postuluje przedstawianie cząstkowych rezultatów wcześnie i często. Jest to zgodne z obowiązującą w projektach innowacyjnych zasadą prototypowania. Większość zgłaszanych pomysłów, co do których nie mamy pewności, będziemy chcieli zaprototypować celem udowodnienia sobie i klientowi sensowności pomysłu. W tym celu jak najwcześniej chcemy dysponować prototypem rozwiązania, aby nie tracić cennego czasu na rozwijanie nietrafionego pomysłu.
APF wprowadza także zasadę pytaj i inspiruj. Ona także dobrze przystaje do projektów innowacyjnych. Stawianie wielu pytań i wprowadzanie kolejnych pomysłów pobudza kreatywność w zespole i może skutkować powstaniem ciekawych rozwiązań. Tak więc wszyscy uczestnicy projektu muszą pytać i proponować rozwiązania. To prowadzi nas do konieczności zbudowania w zespole zasady otwartości. Nikt nie może obawiać się zgłaszać pomysłów.

W metodyce SCRUM fazie przeglądu iteracji odpowiada przegląd sprintu. Podobnie jak w całej metodyce SCRUM, także i ta faza jest opisana sztywnymi ramami czasowymi. W fazie tej oczywiście podsumowywana jest faza sprintu oraz uzyskane w niej efekty. Jest też drugi cel tej fazy. Jest nim korekta samej metodyki, która może w kolejnych sprintach (iteracjach) usprawnić realizację projektu. Ten zamysł wydaje się ciekawy również w kontekście projektu innowacyjnego.
Metodyka xPM wprowadza do fazy przeglądu pytanie o to, jak można rozszerzyć cel projektu na podstawie dotychczasowych doświadczeń. Ten element w projekcie innowacyjnym oznacza poddanie pod dyskusję wizji projektu. Jest to bardzo istotna kwestia w projekcie innowacyjnym, ponieważ wizja nie jest trwała i nienaruszalna, stanowi tylko początkowy pomysł na produkt, który może ewoluować w miarę rozwoju projektu.

W xPM, podobnie jak w innych metodykach, padają pytania o doświadczenia wyniesione z aktualnej iteracji i o to, co powinniśmy bliżej zbadać w kolejnej.
Odpowiedzi na te pytania są w xPM poszukiwane metodą burzy mózgów. W projekcie innowacyjnym mamy do czynienia z zespołem ludzi kreatywnych i zaangażowanych w projekt. Tak więc ich czynny udział w kształtowaniu projektu może mu wyjść tylko na dobre.

• Elementem w xPM, który nie odpowiada moim zdaniem projektom innowacyjnym, jest podejmowanie decyzji o kontynuacji projektu w tej fazie. Faza przeglądu iteracji ma jedynie podsumować efekty tejże iteracji. Być może te efekty nie będą zadowalające, ale zespół projektowy powinien dostać szansę na wyciągnięcie wniosków i przedstawienie pomysłów na dalszy rozwój projektu. Dopiero w tym momencie ma sens podejmowanie decyzji o sensowności kontynuacji projektu.
• Faza przeglądu iteracji służy podsumowaniu ostatniej iteracji. Faza ta wiąże się z następującymi elementami:
• Przegląd efektów pracy w ostatniej iteracji – zadania z realizowane w ostatniej iteracji są analizowane pod względem ich zgodności z realizowaną wizją,
• Burza mózgów nad wizją projektu – poprzedni krok może prowadzić do podjęcia decyzji o odrzuceniu pewnych produktów jako niezgodnych z wizją lub o modyfikacji wizji,
• Ocena, jak stosowana metodyka wpływa na rozwój projektu – ten krok to swoiste sprzężenie zwrotne. Realizacja projektu może wykazać, że w tym szczególnym przypadku niektóre elementy stosowanej metodyki są zbędne, a pewnych elementów brakuje. Celem tego kroku jest uzupełnienie metodyki o te zmiany tak, aby możliwie ułatwić realizacje projektu,
• Zebranie doświadczeń z iteracji – nawet produkty iteracji, które odrzucamy jako niezgodne z wizją, stanowią źródło doświadczeń. Niesatysfakcjonujące wyniki pewnych eksperymentów można próbować zgłębić e kolejnych iteracjach. Celem tego kroku jest jasne sformułowanie, czego nauczyliśmy się w tej fazie oraz jakie elementy należy głębiej zbadać

Zakończenie

Zakończenie projektu innowacyjnego może nastąpić w jednej z dwóch sytuacji:

• Kiedy sponsor uzna, że kontynuacja projektu nie ma sensu,
• Kiedy sponsor oceni, że osiągnięty efekt to produkt, o jaki mu chodziło.

Efektem pierwszej decyzji może być zamknięcie projektu i odesłanie członków zespołu z powrotem do ich codziennych zajęć, jak również uruchomienie nowych projektów, które powstały na podstawie pomysłów lub wizji z zamykanego projektu. Tak więc nawet decyzja o zatrzymaniu projektu nie powinna być traktowana jako porażka. Jest to raczej stwierdzenie, że zgłoszona wizja, na podstawie, której powstał projekt, nie daje w aktualnej formie satysfakcjonujących rezultatów.
Oczywiście sytuacja, kiedy sponsor ocenia projekt jako sukces i decyduje, że osiągnął on swój cel i zrealizował postawioną wizję jest sytuacją pożądaną. Nie zapominajmy jednak, że projekty innowacyjne charakteryzują się dość niskim wskaźnikiem sukcesu. Ich siłą jest efekt, jaki osiągają te nieliczne projekty, które sukcesem się zakończą.

Niezależnie od efektu projektu innowacyjnego, na jego zakończenie należy pamiętać o docenieniu pomysłodawcy, który rozpoczął cały projekt. Projekty innowacyjne są realizacjami pomysłów zgłaszanych z wewnątrz organizacji. Oczywiście sposób realizacji projektu, dobór ludzi oraz twórcze rozwinięcie przez nich pierwotnej idei, to elementy szalenie ważne. Jednak to inicjalny pomysł jest impulsem zdolnym uruchomić tę maszynę. Organizacja musi dbać o to, aby zbudować atmosferę otwartości i dać poczuć pracownikom, że ich innowacyjność jest mile widziana i doceniana.

Podsumowanie

W projektach innowacyjnych członkowie zespołu muszą wykazywać się dużą elastycznością i kreatywnością w drodze do zadowolenia klienta. Podobnie jest w przypadku project managera. Musi on umieć zmotywować i zaangażować zespół. W trakcie realizacji projektu, musi również wykazywać się elastycznością. Jednym z dość powszechnych błędów jest ślepe stosowanie opracowanej metodyki nawet w sytuacji, kiedy nie pasuje ona do specyfiki realizowanego projektu. Jest to podejście wynikające z wygody i niechęci do zmian, które skutecznie zabija kreatywność i topi projekty w tonach niepotrzebnie wykonywanych zadań. Dlatego też realizując projekty innowacyjne nie da się opracować jednej wspólnej metodyki dla projektów innowacyjnych oraz klasycznych.

Większość firm z łatwością przyswaja sobie konieczność opracowania i wdrożenia metodyki zarządzania projektami klasycznymi. Firmy to powinny również zadbać o stworzenie oddzielnej metodyki dla zarządzania projektami innowacyjnymi. Metodyka ta powinna opisywać proces tworzenia produktu jako proces iteracyjny. Jest to zgodne z ideą projektu innowacyjnego, który na początku otrzymuje jedynie ogólną wizję produktu, a dopiero w trakcie realizacji (a więc w kolejnych iteracjach) precyzuje konkretne funkcjonalności.

Firmy często popełniają błąd w założeniach, próbując sprecyzować i opisać dokładny zakres produktu już na początku projektu. Metodyka prowadzenia projektów innowacyjnych powinna jasno stwierdzać zmienność zakresu projektu w trakcie jego trwania. Zakres funkcjonalności powinien zostać określony dopiero na etapie planowania iteracji. Jest to moment, w którym można opisać pewien podzbiór funkcjonalności, jakimi będzie zajmować się zespół w najbliższej iteracji. Dobrym sposobem do opisywania takiego zestawu funkcjonalności jest zebranie przypadków użycia dla realizowanego produktu.

Na etapie planowania iteracji powinno się planować również koszty oraz czas trwania tejże iteracji. Metodyka prowadzenia projektów innowacyjnych nie powinna wymagać tych elementów jako efektów fazy planowania projektu. W tej fazie nie sposób określić ile projekt będzie kosztował i ile potrwa jego realizacja. Oszczędzi to sytuacji, kiedy to marketing zawiera kontrakty na dostarczenie produktu bazując na wstępnym planowaniu projektu. W efekcie firma nie dotrzymuje swoich zobowiązań i traci zaufanie klienta. Ponadto, wraz ze zwiększaniem się opóźnień drastycznie cięty jest zakres projektu, co sprawia, że z inicjalnego pomysłu pozostają jedynie strzępy niezdolne do tego, aby zawojować rynek.

Przy realizacji projektów innowacyjnych często można napotkać sytuacje, kiedy to iteracja nie przynosi satysfakcjonujących rezultatów. Może to spowodować podjęcie decyzji o zastopowaniu projektu, pod wpływem impulsu będącego efektem słabych rezultatów iteracji. Aby uniknąć takiej sytuacji metodyka powinna ustanowić punkt decyzyjny na koniec fazy planowania iteracji. To daje zespołowi projektowemu szansę na zaprezentowanie pomysłów, co do dalszej realizacji projektu na podstawie dotychczasowych doświadczeń. W efekcie niekorzystne rezultaty iteracji mogą okazać się dobrą nauką dla dalszej realizacji projektu.

Metodyka powinna jasno wymagać spisania doświadczeń wyniesionych z kolejnych iteracji. W myśl zasady „uczmy się na błędach” doświadczenia powinny być wynotowywane nie tylko z zadań zakończonych sukcesem. Te doświadczenia pomogą w dalszej realizacji projektu.

Oprócz opracowania nowej metodyki dla prowadzenia projektów innowacyjnych, należy także zadbać o atmosferę sprzyjającą rozwojowi takich projektów. Chciałbym zwrócić uwagę na trzy istotne elementy, o które musi zadbać firma:

• pobudzanie i kanalizowanie kreatywności – w firmie powinien istnieć system zachęt dla przedstawiania własnych pomysłów, a także kanał, którym te pomysły mogą być zgłaszane do organizacji,
• dobór odpowiednich zasobów dla projektu – projekty innowacyjne otrzymują często pracowników, którzy aktualnie nie realizują żadnych ważnych zadań, zamiast tych, o których prosił PM. Projekty innowacyjne to nadzieja firmy na realny rozwój a nie wysoce ryzykowne mrzonki. Firma powinna zadbać o przydzielanie wartościowych zasobów do tych projektów,
• elastyczność – głównie jeśli chodzi o metodykę prowadzenia projektu. Metodyka to jedynie zestaw wskazówek, jak prowadzić projekt, a nie sztywny regulamin. Podobnie jak elastyczny jest cel projektu innowacyjnego, tak elastyczna musi być również metodyka realizacji tego projektu.

Bibliografia

• Christiansen, Clayton M.; The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail; Harvard Business School Press; 1997; ISBN 0-87584-585-1
• Highsmith, Jim; Agile Project management: Creating innovative products; Addison Wesley; 2004; ISBN 0-321-21977-5
• Schwaber, Ken; Agile Project Management with Scrum; Microsoft Press; 2004; ISBN 073561993x
• Wysocki, Robert K.; Effective Project Management Traditional, Adaptive, Extreme; Third Edition; Wiley Publishing Inc.; 2003; ISBN 0-471-43221-0.
• Gunther McGrath, Rita; Keil Thomas; Łowcy wartości: jak najlepsze firmy maksymalnie wykorzystują nowe przedsięwzięcia; Harvard Business Review Polska; Luty 2008
• Merriam-Webster Online; http://www.merriam-webster.com/
• Wydawnictwa Naukowe PWN; http://www.pwn.pl