Efektywny ekonomicznie projekt cz. II

Przykład 1

Przedsiębiorstwo produkujące meble zdecydowało się udostępnić klientom detalicznym usługę pozwalającą na internetowe składanie zamówień na komplety meblowe. Klient przez przeglądarkę może dowolnie złożyć swój zestaw, obejrzeć go z każdej strony, znaleźć zestaw pasujący do wymiarów pomieszczenia etc. Projekt techniczny witryny z pełną funkcjonalnością zostanie wykonany przez zewnętrznego usługodawcę. Biznes plan przedsięwzięcia wygląda następująco:

• Cel: wzrost rentowności sprzedaży poprzez dotarcie do klientów z małych miast, w których nie ma sklepów meblowych
• Założenia: grupa potencjalnych klientów ma dostęp do internetu i potrafi z niego korzystać, zakupy mebli w grupie celowej na dzień tworzenia planu są trudne ze względu na mały wybór i niewielką liczbę sklepów, relacje kupujący – sprzedający w małych miastach nie są anonimowe (nabywcy znają sprzedających i ufają im)
• Konkurencja: małe sklepy meblowe, inne przedsiębiorstwa mogące uruchomić podobną inicjatywę np. wspólnie z istniejącym i znanym portalem>Wymaganiach.
• Plan organizacyjny: równolegle z powstawaniem witryny utworzona zostanie sieć magazynów patronackich w całej Polsce oraz sieć lokalnych firm transportowych zajmujących się transportem i montażem zestawów u klienta. W centrali utworzone zostanie centrum operacyjne zajmujące się kontaktem z klientami oraz zarządzaniem dostawami. Utworzony zostanie także zespół lotnych kontrolerów dbających o właściwy poziom usług, mających uprawnienia do reprezentowania przedsiębiorstwa w terenie i rozstrzygania sporów, reklamacji etc.
• Plan marketingowy: kampania promocyjna w telewizji, ulotki reklamowe w sklepach spożywczych, linki w portalach internetowych, akcja mailingowa tradycyjna i elektroniczna
• Plan techniczny: zakup sprzętu komputerowego, oprogramowania, centrali telefonicznej, parku samochodowego dla kontrolerów, organizacja centrali, budowa systemu komunikacji on-line pomiędzy produkcją, sprzedażą, firmami transportowymi, kontrolerami etc.

Powyższy przykład pokazuje, że chociaż informatyka jest jednym z najważniejszych elementów przedsięwzięcia, rozpatrywanie jej odrębnie nie ma sensu. Budżet czasowy tego przedsięwzięcia niezależnie od przyjętej metody estymacji wysiłku (bottom – up lub top – down) i rozkładu zadań w czasie musi zawierać w sobie wszystkie elementy przedsięwzięcia.



Elastyczność rozumiana jest tu jako możliwość wstrzymania zadań lub ich przyspieszania, a także kasowania i zastępowania zadań innymi. Stoi to w ścisłej zależności z zarządzaniem ryzykiem. Lista ryzyk daje podstawę do stworzenia scenariuszy reagowania czyli de facto takich zmian w przedsięwzięciu, aby zachować jego wartość na poziomie jak najmniej odbiegającym in minus od zakładanego. Zadanie to jest trudne, ale wysiłek włożony jeszcze przed rozpoczęciem inwestycji procentuje wtedy, gdy nie ma już czasu na zastanawianie się i trzeba działać szybko.

Każdy scenariusz można z matematycznego punktu widzenia jednoznacznie identyfikować jako wektor stanu miar ryzyka.

Dla uproszczenia posługując się przykładem wyobraźmy sobie, że lista ryzyk jest następująca:

1. Główny konkurent uruchamia podobną inicjatywę i odbiera nam część rynku.
2.  
3. Założenia dotyczące dostępności internetu i liczby korzystających z niego osób w małych miastach okazały się mocno przesadzone
4.  
5. Wykonawca części informatycznej nie jest w stanie wywiązać się z umowy i nie ma szans na szybkie wznowienie prac z innym wykonawcą
6.  

Lista ta dotyczy całego przedsięwzięcia, jednak materializacja każdego wymienionego ryzyka ma swoje konkretne źródła. Schodząc w dół poprzez definiowanie specyficznych dla przedsięwzięcia miar tworzymy „system wczesnego ostrzegania”. Wygodnie jest, aby określenie ryzyka było binarne tzn. aby dało się jednoznacznie określić stan, a nie poziom czy też natężenie. Otóż lista głównych ryzyk przedsięwzięcia określa liczbę zmiennych, które chcemy kontrolować i dla których kombinacji wystąpienia chcemy się przygotować. Jeśli zamiast stanu mielibyśmy natężenie danego zjawiska, liczba możliwych kombinacji automatycznie wzrasta, a zbyt skomplikowany model może wręcz przeszkadzać w zarządzaniu.

W przykładzie mamy 6 możliwych kombinacji, a co za tym idzie 6 możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji w przyszłości. Rozważmy jeden z nich – scenariusz (1,1,0) – konkurencja nas wyprzedza i dużo mniej osób w małych miastach korzysta z internetu.

Reakcja na ryzyko może przedstawiać się następująco:

Fałszywe oszacowanie potencjału rynku sprawia, że cała inwestycja przestaje być opłacalna i powinniśmy z niej wyjść. Jednak główny konkurent rynkowy ma z tym dużo większy problem, gdyż uruchomił już swoje przedsięwzięcie i jest mu trudniej się wycofać. Odzyskanie nakładów może się odbyć poprzez sprzedaż wydzielonej sieci sklepów patronackich i sieci stowarzyszonych przedsiębiorstw transportowych sklepowi internetowemu działającemu już na rynku. Już zorganizowana sieć (selekcja partnerów wykonana, umowy podpisane, wszyscy czekają na sygnał rozpoczęcia) ma wartość nie tylko w kontekście tego konkretnego przedsięwzięcia.

Z drugiej strony kłopoty konkurencji dają nam szansę na odkupienie ich rozwiązania (mamy silną pozycję negocjacyjną, gdyż konkurent stoi przed koniecznością poniesienia nakładów na likwidację, a dopłacać już nie chce), a co za tym idzie takie obniżenie nakładów inwestycyjnych, że przedsięwzięcie będzie dalej opłacalne. Zaś z trzeciej strony konkurent posiadający gotowe przedsięwzięcie w ruchu może podobnie jak my starać się sprzedać całość lub poszczególne elementy. Jeśli jednak nie zaplanował scenariusza wyjścia z inwestycji, to my z naszym planem rezygnacji jesteśmy o krok do przodu mając szansę na straconym rynkowo (tu i teraz) przedsięwzięciu nie tylko nie stracić, ale jeszcze zyskać.

Przykład 2

Przedsiębiorstwo produkujące meble zdecydowało się rozważyć inwestycję w korporacyjną integrację aplikacji. Przesłanki dla takiej decyzji są następujące:

• rosnące koszty utrzymania istniejącej struktury komponentów informatyki – w szczególności wysokie koszty rozwoju poszczególnych aplikacji („wysp informatyzacji”/legacy systems)
• coraz wyższe koszty własne (rozumiane jako koszty wymuszone przez przedsięwzięcie na jego otoczeniu wskutek konieczności dostosowania się. Jako przykład można podać koszty powstania i obsługi pośredniczących baz danych, automatów tłumaczących dane z jednego formatu na drugi etc. - będące pośrednim wynikiem wdrożenia nowego systemu) wdrażania nowych aplikacji wskutek wymuszania zmian w istniejących dotychczas aplikacjach
• nawarstwiające się problemy organizacyjne – dokumentacja zmian jest coraz mniej użyteczna, ludzie zaczynają się gubić w gąszczu problemów, coraz trudniejsze staje się rozwiązywanie problemów użytkowników końcowych.

Złota zasada rozpoczęcia analizy takiego przedsięwzięcia głosi, że zacząć należy od scenariusza(y) „do nothing”. Plan rozwoju informatyki (w szczególności rozwoju legacy systems oraz wdrażania nowych aplikacji) odniesiony zostaje do rzeczywistości bez EAI. Szacowane są nakłady na całość np. przy wykorzystaniu metodyki TCO. Szacowane są korzyści wynikające z wdrożenia nowych przedsięwzięć (patrz przykład 1). Jest to normalny plan inwestycyjny dla informatyki zakładający kontynuację przyjętej praktyki integrowania systemów.

Z drugiej strony tworzy się scenariusze z EAI na podobnych zasadach. Z porównania obu wariantów powinno wynikać, które rozwiązanie jest na dłuższą metę właściwe. Przykładowy uproszczony plan wydatków scenariusza.

Rodzaj nakładu	Komentarz
Budowa nowych aplikacji	Typowe nakłady inwestycyjne widoczne w planie projektu
Utrzymanie i rozwój istniejących aplikacji	Utrzymanie i rozwój istniejących aplikacji Bezpośrednie koszty obsługi w przyszłości
Koszty własne związane z nowymi aplikacjami	Dostosowanie istniejących systemów do przyjęcia nowego
Koszty zmiany (koszty nie ujęte w budżecie IT, a wynikające ze zmian w IT)	Koszty szkoleń użytkowników końcowych, koszt przejściowego spadku dotychczasowej produktywności, koszy zmian organizacyjnych

Ponieważ infrastruktura należy do tzw. inwestycji kosztowych, oszacowanie korzyści z jej wprowadzenia koncentruje się na redukcji dzisiejszych i eliminacji bądź redukcji przyszłych kosztów. Korzyści te są porównaniem planu wydatków scenariusza „do nothing” z planem wydatków dla scenariusza zawierającego inwestycję kosztową.

Analiza scenariuszy dla inwestycji kosztowych ma jeszcze jedną zaletę – pozwala uchwycić, w którym momencie dana inwestycja infrastrukturalna staje się opłacalna. I tak może się okazać, że inwestycja w EAI będzie opłacalna dopiero wtedy, gdy w planie na najbliższy rok oprócz przedsięwzięcia z przykładu 1 znajdzie się jeszcze system automatyzacji zamówień surowców do produkcji mebli, przy czym koszt takiego przedsięwzięcia będzie znacząco tańszy w wypadku posiadania EAI. Wiedza o planowanych przedsięwzięciach ułatwianych wskutek inwestycji kosztowych ta jest tyle warta, ile:

• korzyść finansowa z odroczenia inwestycji w czasie
• różnica pomiędzy scenariuszem do nothing (w naszym przypadku wdrożenie systemu automatyzacji zamówień bez EAI) a scenariuszem z inwestycją kosztową.

Inwestycja kosztowa także ma swój cykl życia i im wcześniej ją uruchomimy, tym wcześniej zaczniemy ponosić wydatki na utrzymanie jej produktu. Generalnie rzecz biorąc inwestycja taka staje się wtedy opłacalna, gdy wydatki z nią związane są mniejsze niż utrzymanie dotychczasowego stanu rzeczy.

Inwestycja kosztowa także wymaga stosowania metod zarządzania ryzykiem. Ryzyko to dotyczy w głównej mierze samego procesu wytwórczego, jednak zagrożenie czynników decydujących o opłacalności przedsięwzięcia (np. decyzja o wstrzymaniu wdrożenia systemu automatyzacji zamówień w naszym przykładzie) powoduje dylemat: czy dalej kontynuować? Inwestycje kosztowe są z reguły na tyle zakorzenione w strukturze przedsiębiorstwa, że plan wyjścia z reguły oznacza jedynie wstrzymanie na pewien czas inwestycji. Trudno jest bowiem wykorzystać produkt częściowy inwestycji kosztowej inaczej niż poprzez wykonanie tej inwestycji w całości. Korzyści dotyczą bowiem głownie oszczędności, które planujemy uzyskać jak najlepszą drogą, gdyby istniała lepsza droga niż planowana inwestycja, w ogóle nie bralibyśmy pod uwagę tej inwestycji.

Zarządzanie inwestycją kosztową polega zatem na tworzeniu elastycznych scenariuszy dojścia do celu i koncentracji na nie przekraczaniu kosztów i czasu. Nie jest to nic nowego – dotychczasowa rola informatyki związana była głownie z inwestycjami kosztowymi, stąd problemy zarządzania takimi projektami są już dobrze opisane i rozpowszechnione.

Warto tylko zwrócić uwagę na wycenę potencjału, jaki daje inwestycja kosztowa. Opisana w przykładzie EAI pozwala w przyszłości taniej i szybciej uruchamiać nowe aplikacje bez konieczności integrowania ich na zasadzie „każdy z każdym” – integracja polega na dopasowaniu aplikacji wyłącznie do EAI (Jest to oczywiście pewne uproszczenie. Wyjątkiem może być np. hurtownia danych, którą zwykle podłącza się do systemów źródłowych bezpośrednio. Generalnie jednak większość aplikacji dziedzinowych zdecydowanie taniej i szybciej integruje się poprzez EAI unikając tzw. makaronu integracyjnego.). Wartość takiego potencjału może przesądzić o kontynuacji inwestycji nawet wtedy, gdy bezpośrednie oszczędności nie są już tego warte. Jak z powyższego widać, inwestycje kosztowe muszą być rygorystycznie dopasowane do strategii, w przeciwnym wypadku nikt nie byłby zainteresowany ponoszeniem kosztów nie otrzymując nic w zamian.

Tak czy owak dochodzimy do pewnych konkluzji.

Rachunek ekonomiczny przedsięwzięcia.

Podstawowym i w zasadzie jedynym kryterium rozstrzygającym dylematy kierownika projektu jest rachunek ekonomiczny przedsięwzięcia. Projekt jest inwestycją zawsze, gdyż twarde reguły biznesu eliminują z rynku graczy wydających pieniądze w ciemno (pomijam tutaj szczęście). Fakt, że dla wielu projektów nie tworzono odrębnego modelu wyceny korzyści jeszcze nie świadczy o tym, że ich nie ma. Historyczna rola informatyki jako optymalizatora zaplecza biznesu i niedoskonałość ówczesnych systemów informacyjnych sprawiała, że koszt wykonania wyceny był zbyt wysoki, stąd kierowano się zdrowym rozsądkiem i intuicją. Znano jednak w przybliżeniu wartość korzyści.


Problem polega głownie na tym, że informatyka ze swojej natury jest mocno zakorzeniona w strukturze przedsiębiorstwa i trudno ją wydzielić. O ile przykład nowo rozpoczynanego przedsięwzięcia jest prostszy (vide przykład), przypadek np. wdrożenia architektury EAI nie może być wyceniany w oderwaniu od przedsiębiorstwa. Zawsze jednak da się wyodrębnić korzyści bezpośrednie i potencjalne tworzone przez wykorzystanie technologii informatycznych w ramach przedsiębiorstwa (dla EAI jest to przede wszystkim ale nie jedynie potencjał dający szansę szybkiego wykorzystania technologii w odpowiedzi na potrzeby rynku przy pełnym wykorzystaniu już posiadanych systemów dzięki integracji). Metoda Value IT! korzystająca z dorobku standardowych metod oceny inwestycji oraz z nowatorskich pomysłów wykorzystania modeli wyceny opcji dla określenia wartości potencjału i elastyczności rozwiązań pozwala ustalić wartość konkretnego przedsięwzięcia.

Jeśli chodzi o metody kontrolowania projektu, to właściwie od czasu powstania Earned Value nie powstała metodyka na tyle prosta i jednocześnie skuteczna. EV dotyczy jednak tylko i wyłącznie prognozowania kosztów i czasu, nie nadaje się do prognozowania zmian korzyści. W tym aspekcie brak gotowych modeli – każda inwestycja ma swój własny model wartości. Zarządzanie przedsięwzięciem jest sztuką kształtowania krzywej wartości (rys. 2.) poprzez przybliżanie jej miejsca zerowego, zwężania i podwyższania części poniżej osi oraz uwypuklania i rozciągania części powyżej osi. Krzywa ta jest wprost przełożeniem rachunku ekonomicznego przedsięwzięcia na prosty, łatwy do interpretacji model.

Warto zauważyć, że projekty ukończone z sukcesem zawsze przyniosły konkretne korzyści biznesowe. Patrząc z kolei na spektakularne porażki (np. Iridium) widać znakomite technologicznie produkty, których rynek nie potrzebował. Sukces technologiczny i realizacja wymagań funkcjonalnych nie wystarcza do odniesienia sukcesu biznesowego.

Podsumowanie

Podsumowując, model referencyjny organizacji efektywnego ekonomicznie projektu zbudowany jest z następujących elementów:

• Biznes planu przedsięwzięcia – uzasadnienie rachunku ekonomicznego
• Budżetu czasowego całego przedsięwzięcia
• System wczesnego ostrzegania o ryzykach (rozwinięty mechanizm komunikacji wewnętrznej i pozyskiwania informacji z zewnątrz)
• Zasady reakcji na zmiany (scenariusze i zarządzanie ryzkiem/scenariuszami)
• Scenariusz wyjścia z inwestycji (minimalizacja strat) – jest to jedyny obowiązkowy scenariusz

Model ten jest niezależny od rodzaju inwestycji. Jego stosowanie wymaga włożenia dużego wysiłku w fazie planowania przedsięwzięcia, ale nie od dziś w podręcznikach zarządzania czytamy, że dobry plan jest podstawą sukcesu.
Wartością dodaną stosowania takiego modelu jest również fakt, że w ten sposób pomiędzy inwestorem a wykonawcą ustanawiany jest zrozumiały język komunikacji, gdzie niedomówienia maj.
Nie ma oczywiście konieczności stosowania tego modelu w rozwiniętej formie w przypadkach prostych, nie wymagających zaawansowanych analiz. Trudno byłoby przekonywać nabywcę prostego programu do prowadzenia książki przychodów i rozchodów o konieczności obliczania wartości jego inwestycji. W bardziej skomplikowanych przypadkach, gdzie ryzykujemy duże pieniądze, koszty stosowania analiz ekonomicznych są niewspółmiernie małe do ewentualnych strat, jakie może przynieść stosowanie wyłącznie intuicji i koncentracja na samych tylko kosztach. Zasada ta dotyczy z resztą nie tylko projektów informatycznych.

Pierwsza część artykułu znajduje się TUTAJ